Цель статьи – представить системный подход и рекомендации по выбору и формированию оптимальной стратегии внедрения ERP–системы MBS (Axapta, Navision) на предприятии.

Сергей Котов, serge_kotov@mail.ru

StrategyERP.doc (482Kb, Для загрузки требуется регистрация на форуме у Mazzy)

Стратегии внедрения ERP–системы

1. Введение

В настоящее время практика реализации проектов внедрения ERP–систем для управления предприятием является весьма сложным и рисковым видом деятельности. Существуют различные оценки степени успешности завершенных проектов и их реальной экономической эффективности, но все они сходятся в том, что процент проектов, удовлетворяющих поставленным критериям успешности и соответствующих первоначальным ожиданиям, весьма невелик. Соответственно, актуальность усилий и предоставляемые возможности для деятельности по повышению качества и эффективности осуществляемых проектов очень высоки.

Данная статья представляет попытку осмысления и определения системного и в то же время практичного подхода для выбора и формирования оптимальной стратегии внедрения ERP–системы. Предполагаем, что выбор ERP уже сделан в пользу системы Microsoft Business Solutions (Axapta или Navision) и уже определены охват (scope) и уровень автоматизации. Теперь стоит задача определения той стратегии в осуществлении проекта, которая позволит успешно и по возможности эффективно завершить проект внедрения.

Критерии эффективности, по которым осуществляется выбор самого проекта автоматизации, и определение направлений усилий по реализации уже инициированного проекта существенно отличаются. Говоря коротко, проект внедрения современной ERP–системы для управления предприятием должен соответствовать миссии компании и способствовать осуществлению общей стратегии развития. Конечно, в этом случае хорошо, когда и миссия и стратегия развития ясно определены и разделяются всем исполнительным персоналом компании от секретаря до Генерального директора. Это, безусловно, будет способствовать осуществлению крупному и сложному инвестиционному проекту внедрения.

Для уже инициированного проекта выбор направления усилий по его реализации может быть различен и, в общем случае, нет золотой модели проекта, которая подходит для всех условий. Удачно использованный подход в одном успешном проекте вовсе не гарантирует успеха в последующем. Это очень важное замечание. Тому, как сформировать по возможности оптимальную стратегию в условиях выбора различных альтернатив, посвящена эта статья.

 

2. Критерии для выбора стратегии внедрения ERP - системы

На практике возможно применение различных стратегий для проекта внедрения одной и той же ERP–системы. Вопросы как лучше поступить, например, адаптировать текущие бизнес – процессы предприятия под предлагаемую логику системы или изменить логику системы под процессы предприятия, осуществить сразу комплексный проект под ключ или "растянуть удовольствие" последовательно по отдельным модулям, обсуждаются на каждом проекте внедрения. Какой вариант выбрать? По каким критериям можно оценить, что выбранный вариант лучший? Давайте рассмотрим эти вопросы подробнее.

Обычно в теории принято считать, что лучший вариант любого инвестиционного проекта должен быть обоснован экономически, и иметь максимальную отдачу на вложенные инвестиции (return on investments, ROI) с учетом изменения стоимости денег во времени по ставке дисконтирования (discount rate). Лучший вариант в данном случае должен иметь по возможности наибольшую величину чистой приведенной стоимости (net present value, NPV). В любом случае NPV должен быть больше нуля, что говорит о том, что экономический эффект от исследуемого инвестиционного проекта превышает вложенные инвестиции с учетом изменения стоимости денег во времени.

Другая вариация оценки эффективности в инвестиционном анализе основана на определении внутренней нормы рентабельности (internal rate of return, IRR), которая показывает максимально допустимый уровень расходов, при котором проект остается прибыльным. Проект с максимальным значением IRR является предпочтительным.

Подход, основанный на сравнительном экономическом анализе, конечно, хорошо обоснован, но его применение на практике при определении стратегии внедрения ERP–систем весьма затруднительно. Во-первых, анализ экономических выгод весьма сложен, т.к. требуется оценить эффект в денежном выражении не только от реализации предполагаемого линейного списка преимуществ, но и от целого дерева логически связанных решений. Во-вторых, проекты внедрений ERP–систем на текущий момент имеют высокий риск неудовлетворительного конечного результата и этот риск также необходимо учитывать в экономическом анализе.

Для того чтобы учесть влияние рисков, принято вероятность их возникновения умножать на возможный экономический ущерб (или пользу в случае "положительного" риска), что позволяет определить денежный эквивалент рисков и ввести его в финансовый анализ при выборе лучшего варианта проекта. Поэтому, особое внимание в этом случае нужно обратить на обоснованность оценки вероятностей и ущерба от рисковых событий.

Это всё в теории. На практике использовать механизмы экономического анализа с учетом рисков при определении стратегии внедрения ERP–системы нецелесообразно. В качестве альтернативы можно использовать другой более простой и наглядный метод принятия обоснованных решений при формировании стратегии.

 

3. Эффективность и риски

Выбор оптимального варианта стратегии внедрения ERP–системы мы будем обосновывать на взаимодействии двух равноправных критериев. Это эффективность и риски.

Эффективность – в данном случае качественное понятие, характеризующее способность ERP–системы выполнять возложенные на нее бизнес–функции. В понятии эффективность необходимо учесть как соответствие архитектуры и функциональности ERP-системы стратегии развития предприятия, так и возможность реализации бизнес – функций с наименьшими затратами.

Риски – любые потенциально возможные события, возникновение которых может негативно или позитивно повлиять на результаты проекта. Несмотря на то, что в принципе на проекте внедрения ERP–системы возможно проявление позитивных рисков, для простоты обсуждения ниже примем допущение, что риск представляет собой событие с негативным эффектом, которое происходит или может проявиться в ходе осуществления проекта.

Для целей классификации в бизнес–анализе часто используется графическое представление в виде прямоугольника, разделенного на четыре области. Каждая область представляет отдельную совокупность характеристик в двух измерениях, позволяющих провести классификацию по каким-либо принципиальным признакам. Важно понимать, что позиционирование того или иного варианта решения производится скорее не в абсолютной привязке к значениям горизонтальной и вертикальной координат, а в сравнительной оценке различных вариантах по отношению друг к другу.

Для выбора стратегии внедрения ERP -системы также полезно воспользоваться подобным представлением.

Квадрант: эффективность-риски

Верхний правый сектор представляет решение, лучшее из возможных вариантов. Высокая эффективность результатов проекта сопряжена с минимальными рисками.

Нижний правый сектор показывает эффективное решение, но его реализация связана со значительными рисками.

Верхний левый сектор представляет слабо эффективное решение, но достижение целей связанных с его реализацией сопряжено с минимальными рисками.

Наконец, нижний левый сектор показывает наихудшее решение, неэффективное и с высоким риском успешного осуществления.

Из всех четырех секторов следует избегать только последнего варианта. Остальные можно рассматривать как возможные варианты решений для выбора стратегии внедрения ERP -системы.

Как определить, к какому сектору относится та или иная стратегия внедрения? Давайте рассмотрим основные факторы, влияющие на позиционирование стратегии внедрения.

 

4. Позиционирование стратегии внедрения

Ниже представлены противоположные пары решений, совокупность вариантов которых определяет общую стратегию внедрения ERP-системы.

Возможный вариант решений для каждой отдельной пары, конечно же, может быть компромиссным. Например, приглашение внешнего партнера для осуществления внедрения ERP–системы может быть дополнено специально выделенной сильной внутренней командой проекта.

 

1. Внедрение посредством внешнего партнера versus Внедрение собственными силами предприятия.

В настоящий момент обычным решением для проекта является приглашение внешней команды профессионалов, специализирующихся на внедрении ERP–системы, а именно, партнера Microsoft Business Solutions. Преимущества этого решения очевидны, они связаны в первую очередь с тем, что за короткий срок можно привлечь готовую команду профессионалов, имеющих опыт внедрения выбранной ERP–системы и использующих типовую методологию. Команда проекта со стороны партнера в этом случае должна быть функционально полной и включать руководителя проекта, бизнес–консультантов, консультантов по функциональности программного решения, программистов, специалистов по тестированию и обучению, специалистов по технической архитектуре. Дополнительное преимущество этого варианта в том, что команда проекта со стороны партнера является довольно стабильной структурой и в тоже время возможны гибкие изменения, например, предусматривающие подбор или замену необходимых специалистов на разных фазах проекта.

Стратегия, предусматривающая передачу основных функций проекта внедрения внешней команде профессионалов, располагается в верхних секторах матрицы эффективность – риски. Невысокая эффективность данного проекта может быть вызвана незнанием конкретных особенностей бизнеса заказчика, отсутствием заинтересованности в реализации высокоэффективных, но рисковых решений, а также отсутствием надежной привязки принимаемых решений с общей стратегией развития предприятия.

Внедрение собственными силами предприятия в принципе возможно, но в сравнении с предыдущим вариантом сопряжено со значительными рисками. Во-первых, достаточно сложно в разумные сроки подобрать опытную команду, способную качественно вести проект от инициации до момента передачи решения в промышленную эксплуатацию. Разные фазы проекта требуют участия различных специалистов в разной степени. Например, на стадии анализа и концептуального дизайна велика роль бизнес – консультантов, а на стадии ввода решения в промышленную эксплуатацию – специалистов по обучению. Конечно, иногда удается, в сущности, различные роли в проекте эффективно исполнять одним и тем же людям, но не стоит ожидать, что все штатные члены команды внедрения в компании являются универсальными профессионалами.

Не нужно также и забывать в данном случае и об эффекте пророка в своем отечестве.

Возможно, наилучший вариант решения здесь в сочетании внешней команды внедрения со стороны партнера MBS и сильной внутренней командой, включающей в первую очередь компетентного и уважаемого в компании руководителя проекта, программистов, консультантов и администратора баз данных, которые в дальнейшем смогут относительно безболезненно принять решение в эксплуатацию для дальнейшего самостоятельного сопровождения.

 

2. Оптимизация бизнес – процессов versus Сохранение "старых" бизнес – процессов в ERP-системе.

На первый взгляд совмещение внедрения ERP - системы с существенной оптимизацией внутренних бизнес – процессов предприятия, нацеленных на достижение эффективности управления, является однозначно предпочтительным вариантом. В принципе это так, но не все так просто. Любая крупная перестройка в организации и тем более революция в управлении являются высоко рискованными мероприятиями. Для того, чтобы предполагаемые изменения прошли успешно, предприятие должны быть готово к их осуществлению. Необходимо заручиться поддержкой Генерального директора и костяка топ – менеджмента. С другой стороны необходимо разработать план по изменениям, гарантирующий, что планируемая оптимизация бизнес – процессов не приведет к существенному урону для важных действующих процессов и бизнеса предприятия. При планировании изменений необходимо помнить, что корпоративная культура крупной компании является, возможно, ее самой стабильной чертой и стремится отторгнуть вмешательство извне.

Оценить, насколько готово конкретное предприятие к оптимизации бизнес – процессов в связи с внедрением ERP–системы можно на стадии диагностики (предпроектного обследования) в методологии MBS. Здесь нет готовых рецептов, которые можно использовать без тщательного анализа существующей ситуации.

С другой стороны перевод существующей практики бизнеса на новую ERP–систему без существенных оптимизирующих изменений является менее рискованным вариантом для успешного завершения проекта. Обе системы Microsoft, распространенные в России - и Axapta, и Navision, позволяют свободно проводить модификации, учитывающие локальные особенности бизнеса заказчика.

Здесь может возникнуть вопрос, с какой целью осуществлять проект внедрения новой ERP–системы, если критерии экономической эффективности от успешного завершения проекта, возможно, будут не столь очевидны. Ответов может быть несколько. Во-первых, существующая практика бизнеса компании может быть и вполне приемлемой в рамках данной компании. Во-вторых, оптимизацию бизнес–процессов можно вести в последующем постепенно в рамках новой ERP–системы. В-третьих, бывают ситуации, когда архитектура старой системы автоматизации, если она вообще работала, просто не выдерживает роста объема операций у быстрорастущих компаний.

 

3. Адаптация ERP-системы под особенности бизнеса versus Изменения бизнес – процессов под логику системы.

Эта тема достаточно часто обсуждается в профессиональной среде, и каждый подход имеет своих твердых сторонников. Частично она перекликается с предыдущей парой вариантов решений.

Иногда доводом в пользу изменения бизнес – процессов под логику системы является совокупная стоимость владения (TCO). Безусловно, поддержка в режиме промышленной эксплуатации системы, близкой к стандартному варианту является более простой и эффективной. Вопросы обновления системы, обеспечиваемые Microsoft в рамках доработок функциональности и учета для часто меняемых условий законодательства в России, конечно, легко решаются в рамках стандартной функциональности. Требуется меньший штат специалистов по сопровождению системы, а зависимость предприятия от специалистов, являющихся единственными владельцами знаний по конкретным модификациям также меньше. Аргументом являются и меньшие затраты на доработки стандартной функциональности ERP-системы и отсутствие затрат на обеспечение качества кастомизированных по желанию заказчика или полностью новых модулей системы.

Несмотря на все эти весомые аргументы, адаптация стандартной функциональности ERP–системы под потребности заказчика является иногда более эффективным решением, и часто просто необходимой потребностью заказчика, требующей реализации. Причина этого в динамичной природе бизнеса и его уникальных особенностях, требующих индивидуального подхода, не поддерживаемого стандартными возможностями системы.

В целом, несмотря на больший объем доработок, риски проекта внедрения при адаптации ERP–системы под особенности бизнеса меньше. Но при этом нужно помнить, что риски последующего этапа промышленной эксплуатации внедренной системы в этом случае существенно выше, что предъявляет повышенные требования к качеству процессов сопровождения для внутреннего ИТ подразделения компании.

Для варианта изменения бизнес–процессов под логику ERP-системы позиционирование для проекта внедрения может быть следующим:

 

4. Организация выделенного проекта versus Внедрение в рамках текущей схемы управления предприятием

Для этой пары решений практически всегда лучший вариант - организация специально выделенного проекта. Это значит, что компания признает, что проект внедрения ERP–системы является стратегически важным инвестиционным проектом с собственным бюджетом и конечным сроком завершения. Это стимулирует восприятие высокого статуса для принимаемых решений в рамках выделенного проекта. Это позволяет на предприятии заказчика реализовать профессиональные технологии управления проектами, которые резко повышают эффективность деятельности и снижают организационные риски, связанные с процессами внедрения ERP–решения. Перечислим некоторые преимущества.

Для этого варианта, скорее всего, выделяется отдельный инвестиционный бюджет, который гарантирует покрытие, по крайней мере, минимума решений, необходимых для осуществления проекта внедрения.

Появляется организационная структура проекта, облегчающая решение поставленных задач. Руководителем проекта обычно назначается компетентный человек на конкурсной основе.

Для специально выделенной в рамках предприятия организационной структуры проекта легче прописать права и обязанности, а степень влияния функциональных руководителей, способных влиять не лучшим образом на ход реализации проекта - меньше.

Команда управления проектом, по крайней мере, пытается использовать проектный инструментарий и методологию внедрения ERP–системы (Microsoft OnTarget, Columbus IT Partner Diamond или другие).

Для компании, у которой уровень оплаты труда штатных сотрудников ниже среднего, становится возможным принять на время осуществления проекта высококвалифицированных специалистов на адекватных условиях к сложности поставленных задач.

Решение (говоря точнее, даже отсутствие решения) в пользу координации проекта в рамках текущей схемы управления предприятием чревато очень высокими рисками и низкой эффективностью. Это верно конечно, за исключением редкой ситуации, когда на предприятии уже действует проектное управление с выделенным проектным офисом, который способен реализовывать внутренние проекты такого масштаба.

Какие опасности – риски ожидают в данном случае? Некоторые примеры.

Высока вероятность назначением руководителем проекта со стороны заказчика некомпетентного человека. У руководителя проекта к тому же может быть слишком мало прав и возможностей принимать самостоятельные решения в рамках реализуемого проекта.

Высока вероятность внезапного снижения планируемых затрат (бюджета) на проект, которые могут выделяться по "остаточному принципу".

Возможно сильное влияние других функциональных руководителей, которые могут принимать решения в свою пользу и в состоянии, при желании, похоронить проект. Скорость принятия решений невысока, а количество согласований превышает разумные пределы.

Предприятие зачастую не может нормально принять решение в промышленную эксплуатацию вследствие недостаточной подготовки или слабости внутреннего подразделения ИТ и отсутствия просчитанного плана развертывания решения.

Очень часто этот вариант совпадает также с попыткой "внедрения собственными силами".

 

5. Полнофункциональный проект под ключ versus Поэтапное внедрение по модулям

Полнофункциональный проект внедрения ERP -системы это масштабное мероприятие, призванное реализовать все изначально поставленные цели в одном ограниченном по времени проекте, имеющем последовательные однократные фазы (инициация, планирование, реализация и контроль, завершение).

Это привлекательный с точки зрения конечной эффективности вариант стратегии внедрения, но подверженным значительным рискам. Риски проявляются вследствие его масштабности воздействия на предприятие и сложности принятия корректирующих решений в случае крупных изменений в ходе осуществления проекта. Чем крупнее проект тем, тем более тщательное планирование требуется на соответствующей стадии.

С другой стороны программа – совокупность последовательных связанных друг с другом проектов внедрения ERP–системы имеет более мягкий характер воздействия на предприятие, что, конечно же, отражается на сопутствующих рисках. Риски снижаются также и вследствие того, что появляется возможность проанализировать результаты первых проектов программы, с целью избежать ошибок на следующих шагах и максимально полно использовать положительный опыт, накопленный ранее.

Разнесение последовательных проектов во времени, конечно же, также влияет и на снижение требований к величине бюджета проекта за ограниченный период времени. Это повышает шансы принятия положительных решений о финансировании проекта.

Эффективность второго варианта сравнительно ниже вследствие того, что действующее предприятие более длительное время будет находиться в подвешенной или даже стрессовой ситуации, т.к. во время последовательного перехода необходимо поддерживать неполную функциональность новой ERP -системы одновременно с действующей функциональностью старых программ, пытаясь обеспечить приемлемый уровень консолидации информации от разных систем.

Вследствие указанных причин сравнительно небольшие компании с несложными бизнес-процессами стремятся реализовать полный проект под ключ, а крупные предприятия чаще предпочитают принцип последовательного внедрения функциональных модулей, что в целом является разумной практикой.

Что делать, если кажется, что планируемое решение попадает в наихудший сектор? Отказаться от внедрения? Может быть, и не всё так плохо. Давайте рассмотрим ситуацию в динамике.

 

5. Динамика изменений эффективности и рисков

В предыдущем разделе мы рассмотрели статическую ситуацию, без учета фактора времени и возможных усилий команды проекта по формированию оптимальной стратегии внедрения ERP–системы. В динамике ситуация гораздо интереснее.

По мере осуществления проекта внедрения наблюдаются следующие тенденции изменения предполагаемой эффективности и рисков.

В начале проекта мы обычно предполагаем, что наше будущее решение будет достаточно эффективно решать поставленные задачи. Однако в процессе осуществления проекта часто приходится идти на те или иные компромиссы, чтобы оперативно решить возникшие в ходе внедрения проблемы. Очень часто подобные решения ( workaround ) негативно отражаются на предполагаемой логике функциональности системы. В процессе внедрения также часто не хватает времени на оценку последствий принятия тех или иных решений и эта ситуация может породить в дальнейшем новые проблемы. Таким образом, эффективность решения имеет тенденцию снижаться к концу проекта.

С рисками ситуация более благоприятная. В период инициации проекта риски его осуществления принято считать максимальными. Речь идет о реальных рисках, а не о тех негативных рисках, которые идентифицированы и по которым ведутся или предполагаются предупреждающие действия. Это очень важное замечание, т.к. иногда (или часто?) к проекту внедрения ERP–системы приступают без идентификации возможных рисков. Это не значит, что их нет, это значит, что их не видят и их наступление является "полной неожиданностью". Тенденцию в соотношении реальных и идентифицированных рисков проекта по различным фазам показывает следующий рисунок:

 

По мере осуществления хорошо управляемого проекта риски имеют явную тенденцию к снижению.

С другой стороны, в ходе реализации проекта внедрения ERP -системы у руководителя и команды управления проектом есть возможность активно влиять на ситуацию по эффективности и рискам, и возможным решениям в этой области посвящен следующий раздел.

 

6. Активное влияние на эффективность и риски

Далеко не всегда удается начать проект внедрения ERP–системы при благоприятных обстоятельствах. Но почти всегда команда проекта может предпринять целенаправленные усилия по достижению условий для успешного завершения проекта.

В общем случае нужно стремиться как к формированию стратегии по снижению рисков во время осуществления проекта внедрения, так и к повышению эффективности будущей ERP - системы. Рисунок ниже показывает возможные направления решений при формировании стратегии внедрения.

На практике, в случае дилеммы риски <–> эффективность (или риски <-> качество), чаще отдают предпочтение стратегии снижения рисков, т.к. команда управления проектом стремится, в первую очередь, отдать предпочтение приоритетам самого проекта, чем вопросам эффективности последующего этапа промышленной эксплуатации решения. Тем не менее, команда профессионалов должна ориентироваться именно на гармоничный баланс решений.

Предварительно перед выбором оптимальной стратегии внедрения необходимо осуществить анализ существующей ситуации, оценить ее сильные и слабые стороны, а также просчитать возможности по снижению рисков и повышению предполагаемой эффективности решения. Как правило, реальные возможности положительного влияния на существующую ситуацию ограничены, поэтому нужно бережно отнестись к возможным оптимизирующим решениям.

Для анализа рисков иногда используется причинно – следственная диаграмма (также именуемая диаграммой Исикавы или диаграммой на "рыбной кости" - fishbone), которая позволяет наглядно исследовать структуру рисков. Используем ее в нашем случае.

Как уже было сказано в начале статьи, мы полагаем, что уже выбрана ERP–система и уже в целом определен объем будущей функциональности решения, то есть риски стадии инициации проекта здесь не акцентируются.

Для представленных на рисунке рисков возможны следующие упреждающие мероприятия и связанные с ними варианты стратегий. В таблице ниже упреждающие мероприятия предназначены для предотвращения рисков или снижения ущерба после наступления рисковых событий, а различные варианты стратегий применимы в условиях проявившихся рисков и направлены на повышение вероятности успешного завершения проекта для указанных условий.

Риски или условия, влияющие на риски

Упреждающие действия (кратко)

Варианты стратегий

Комплексная функциональность, сложность будущего решения, множество пользователей

Тщательное планирование, система качества в проекте

(1a) (2a) (3b) (4a) (5b)

Трудоемкость
Продолжительность

Организация профессионального управления проектом

(4a) (5a)

Не планируемые изменения основных бизнес – процессов, реорганизация структуры управления на предприятии, изменение границ проекта в ходе его осуществления

Внедрение процедур управления изменениями в проекте (эти риски своего рода форс – мажор с точки зрения проекта)

(2b) (4a) (5b)

Неопределенностей целей и критериев успеха для проекта

Планирование, согласование целей и критериев успеха для проекта с топ - менеджментом

(4a)

Противодействие проекту со стороны руководителей и будущих пользователей, разные центры принятия решений

Внедрение формальных процедур управления проектом, применение эффективных коммуникаций

(2b) (3a) (4a)

Зависимость от других нереализованных проектов

Избежание подобных ситуаций, а в случае, если нет такой возможности, отслеживание ситуации в качестве идентифицированных рисков

(4a) (5a)

Конфликты типа клиент vs партнер

Тщательный выбор партнера, точное определение целей и критериев успеха проекта, договор, переговоры

(1b) (5b)

Слабое планирование

Тщательное планирование (что вполне очевидно)

(1a) (4a) (5b)

Физическое разделение членов проектной команды

Организация временного проектного офиса (war room, collocation)

(4a)

Снижение бюджета проекта, возможность задержки выплат работ по аутсорсингу

Утверждение твердого бюджета, переговоры, внедрение формальных процедур управления проектом

(1b) (4a) (5b)

Слабый руководитель проекта (РП), низкий статус команды проекта, функциональная разобщенность

Выбор компетентного РП, организация профессионального управления проектом, матричной структуры в функциональной организации

(1a) (2b) (3a) (4a) (5b)

Наличие необходимых ресурсов у клиента (заказчика)

Более тщательное планирование в условиях жестких ограничений

Различные (в зависимости от типа дефицитных ресурсов)

Компетентность персонала у клиента (заказчика)

Дополнительные программы обучения

(1a) (2b) (3a)

Компетентность и опыт партнера, наличие ресурсов у партнера

Тщательный выбор партнера, переговоры, планирование ресурсов, договор

(1a) (4a) (5b)

Варианты стратегий (подробности выше в разделе 4):
(1a) - Внедрение посредством внешнего партнера
(1b) - Внедрение собственными силами предприятия
(2a) - Оптимизация бизнес – процессов
(2b) - Сохранение "старых" бизнес – процессов в ERP-системе
(3a) - Адаптация ERP -системы под особенности бизнеса
(3b) - Изменения бизнес – процессов под логику системы
(4a) - Организация выделенного проекта
(4b) - Внедрение в рамках текущей схемы управления предприятием
(5a) - Полнофункциональный проект под ключ
(5b) - Поэтапное внедрение по модулям

Для анализа возможных причин снижения эффективности, разработки корректирующих мероприятий и определения сопутствующих стратегий внедрения также удобно применить представление в виде диаграммы Исикавы.

 

Эффективность

Упреждающие действия

Варианты стратегий

Надежность (доступность, безошибочность, производительность)

Планирование качества будущих процессов сопровождения на ранних этапах внедрения ERP–системы

(2a) (3b) (4a) (5a)

Перенос существующих неэффективных бизнес–процессов в новую систему

Поиск возможности оптимизирующих, корректирующих воздействий

(2a) (4a)

Неопределенностей целей и критериев успеха для проекта

Планирование, согласование целей и критериев успеха для проекта с топ - менеджментом

(4a)

Адекватность будущей структуры сопровождения

Планирование будущих процессов сопровождения, выделение адекватного бюджета на эти цели

(3b) (4a)

Влияние различных центров принятия решений

Создание управляющего комитета, выделение архитектора проекта

(2a) (4a)

Компетентность ключевых пользователей (в вопросах бизнес–процессов предприятия)

Подбор адекватных ресурсов, программы обучения

(1a) (4a)

Изменения в бизнес–процессах предприятия

Адаптация ERP–системы под потребности динамичного бизнеса

(2a) (3a) (4a)

Качество работ

Планирование процедур качества для проекта

(4a) (5a)

Влияние изменений

Внедрение формальных процедур управления изменениями в проекте

(4a)

Снижение бюджета проекта, недостаточность бюджета для целей реализации эффективных решений

Анализ возможностей для экономии, отказ от части функций типа "как хотелось бы"

(1b) (2b) (5b)

Новизна ERP-системы, компетентность команды проекта и персонала клиента

Программы обучения

(1a) (4a)

Компетентность партнера, знание партнером особенностей бизнеса заказчика

Тщательный выбор партнера

(1a) (4a)

Частичное несоответствие ERP–системы особенностям бизнеса заказчика

Предпроектный анализ (диагностика), проектирование и реализация модификаций

(1a) (3a) (4a)

Влияние модификаций, включая "заплатки", интерфейсы с внешними системами, нестабильность программного обеспечения, многосайтность инсталляций

Организация системы качества для разработок

(1a) (3a) (4a) (5b)

Для указанных мероприятий, снижающих вероятность проявления и возможный ущерб от рисков, а также для мероприятий, повышающих уровень эффективности необходимо предусмотреть документальное отражение в структуре планируемых работ (WBS) и в комплексном плане проекта внедрения ERP–системы.

 

7. Заключение

В данной статье мы рассмотрели критерии эффективности и рисков, на взаимодействии показателей которых можно позиционировать и формировать оптимальную стратегию внедрения ERP–системы для условий конкретного предприятия-заказчика. Мы также выяснили, что использование классических механизмов экономического анализа в данном случае неэффективно вследствие высокого уровня неопределенности и трудоемкости.

Далее, мы рассмотрели различные пары альтернативных решений, совокупность вариантов которых может определить общую стратегию внедрения ERP–системы.

Рассмотрев разнообразные ситуации в статическом представлении, мы отметили, как могут изменяться эффективность и риски со временем в динамике.

Далее, мы перешли к рассмотрению конкретных вариантов решений, которые могут помочь минимизировать риски и увеличить эффективность будущего решения. Мы также отметили сопутствующие им варианты стратегий.

Таким образом, для того, чтобы выбрать оптимальную стратегию для проекта внедрения ERP–системы целесообразно, осуществив предварительный анализ, оценить сильные и слабые стороны предпроектной ситуации на предприятии. Далее, на основе позиционирования возможных стратегий в секторах матрицы риски – эффективность подбирается наилучший из возможных вариантов для конкретного предприятия. Если ситуация складывается не очень удачно и возможный вариант является высоко рискованным и/или неэффективным, то формируется план мероприятий, который позволяет вывести стратегию внедрения в более благоприятные сектора матрицы риски – эффективность.

В заключение еще раз хотелось бы отметить, что выбор оптимальной стратегии, ориентированной на условия конкретного предприятия, а также активные действия команды управления проектом по ее реализации, как со стороны заказчика, так и со стороны внешнего партнера позволяют существенно увеличить шансы успешного окончания проекта. Автор надеется, что данная статья сможет оказать в этом содействие.

 

Сергей Котов, serge_kotov@mail.ru